《工程師之魂》是比亞迪唯一官方授權(quán)的圖書，書里多次提到了華為，不難窺探比亞迪對華為的致敬態(tài)度。

二者都是深圳的民營企業(yè)，但業(yè)務(wù)有本質(zhì)的不同。

比亞迪起家靠電池，核心業(yè)務(wù)是造車，而華為的核心是通信設(shè)備和消費(fèi)電子產(chǎn)品；比亞迪旗下的比亞迪電子給華為做代工，華為跟小米、OPPO等手機(jī)廠商一道，都是比亞迪電子的核心客戶之一。

「華為更優(yōu)于研發(fā)和品牌，比亞迪更優(yōu)于研發(fā)與制造」，這是書中對二者區(qū)別的描述。

比亞迪是敬重華為的，正如十五年前王傳福把任正非定義為「戰(zhàn)略家」一樣，《工程師之魂》里也把任正非定位在商業(yè)世界的「思想家」。

與華為的對比進(jìn)而引出了比亞迪的定義，兩家公司都有濃厚的工程師文化，研發(fā)人員數(shù)量也基本相當(dāng)，都在 10 萬人以上。

任正非是思想家，那么王傳福呢？「王傳福最甘心情愿的角色還是總工程師，比亞迪的工程師擅長總結(jié)的，是設(shè)計規(guī)范和差錯檔案。」

就在 2024 年，比亞迪的研發(fā)人員數(shù)量超越了華為，華為的研發(fā)員工為 11.3 萬，而比亞迪的研發(fā)人員達(dá)到了 12.2 萬。

單看研發(fā)人員數(shù)量，比亞迪追上了華為，但還要看一個研發(fā)人員占比的維度。華為研發(fā)人員占總員工數(shù)量的 54.1%，而比亞迪的員工數(shù)量更龐大，2024 年年末已經(jīng)達(dá)到了 96.8 萬，所以研發(fā)人員占比只有 12.6%，遠(yuǎn)低于華為，研發(fā)人員的增速也遠(yuǎn)低于員工總數(shù)的增速。

要管理將近百萬的員工，對比亞迪來說不是一件容易的事情。

正如奠定華為管理和價值觀的是早期成型的《華為基本法》，比亞迪在 2024 年也有了自己的《比亞迪基本綱要》，總結(jié)過去 30 年的經(jīng)驗，包括使命、發(fā)展理念、戰(zhàn)略和企業(yè)文化等多個方面的內(nèi)容。這可能是比亞迪致敬華為最明顯的地方。

二者雷同的地方很多，華為是以客戶為中心，比亞迪是「賣一臺車，交一個朋友」；華為強(qiáng)調(diào)技術(shù)是企業(yè)的核心競爭力，研發(fā)經(jīng)費(fèi)占比不低于營收 10%，比亞迪是技術(shù)為王，創(chuàng)新為本，構(gòu)建「技術(shù)魚池」戰(zhàn)略；華為提出人力資本增值優(yōu)先于財務(wù)資本，比亞迪也強(qiáng)調(diào)人才是公司最寶貴的財富，「實施自主培養(yǎng)與激勵組合拳」。

當(dāng)然，二者最大的區(qū)別是間隔了 26 年，《華為基本法》出爐于 1998 年，有了它才有了后來的華為；而比亞迪是先有了 30 年，才有了《比亞迪基本綱要》。

有困難，學(xué)華為，是中國很多企業(yè)的方法，也是比亞迪歷史發(fā)展上的一個真實寫照。

2010 年，王傳福親口說出任正非是戰(zhàn)略家、是自己的榜樣，正是因為當(dāng)時比亞迪遇到了史無前例的困難局面。那時候二者差距明顯，已經(jīng)全球布局的華為一年銷售額 360 億美元，而比亞迪一年的營業(yè)額還只有466.85 億人民幣，不足華為的五分之一。

那是比亞迪成立十五周年，銷售計劃激進(jìn)但市場準(zhǔn)備不足，業(yè)績下滑凈利潤腰斬，甚至出現(xiàn)了成立以來的最大虧損，結(jié)果是比亞迪大規(guī)模裁員，經(jīng)銷商砍掉三分之二，嚴(yán)把汽車質(zhì)量關(guān)，為了品牌有了第一位專職的公關(guān)總監(jiān)。

技術(shù)不是萬能的，管理和戰(zhàn)略是當(dāng)時比亞迪的短板。王傳福經(jīng)過后來三年的調(diào)整，才把問題給解決了。

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